Czas na kluczowe decyzje
Rzeczywiście wygląda na to, że obecnie podejmowane są, a może raczej będą podejmowane fundamentalne decyzje dla branży lotniczej, których „nie zepnie” żadna jednolita strategia. Choć można brać za dobrą monetę zdawkowe informacje wypływające z Ministerstwa Infrastruktury, że prace trwają, że jest zespół i że wkrótce propozycje względem centralnego portu lotniczego i strategii zostaną zaprezentowane. Podejmowanie kluczowych decyzji, np. w sprawie PLL LOT, centralnego portu lotniczego czy rozwoju portów regionalnych bez strategii jest cokolwiek ryzykowne, a nawet niezgodne ze sztuką. I właśnie o tej sztuce budowania strategii warto dyskutować póki czas, póki prace trwają.
Jaka powinna być strategia?
Nowoczesne podejście do przygotowania strategii zakłada, że powinna być krótka i elastyczna. Jest to w mniejszym stopniu szczegółowy plan, a raczej generalny kierunek i kilka krytycznych inicjatyw do wypełnienia. Strategia w mniejszym stopniu przewiduje zmiany jakie nastąpią, a raczej kładzie nacisk na zdolność szybkiego testowania zmian, uczenia się i adaptacji.
Dlaczego? Powodem dla takiego podejścia do przygotowania strategii jest skomplikowanie, szybkość zmiany oraz szybkość przepływu informacji w obecnym świecie. W branży lotniczej nie jest inaczej, a może nawet zmiany dzieją się szybciej, niż w wielu innych branżach. Nie da się wykuć strategii w kamieniu i karać za jej nieprzestrzeganie jeśli wkrótce po wejściu w życie może okazać się nieaktualna. Przy budowie strategii dla sektora lotniczego w Polsce można sobie z tym wyzwaniem poradzić stosując co najmniej dwa rozwiązania.
Jak podejść do przygotowania?
Po pierwsze proces powstawania strategii powinien mieć charakter partycypacyjny, bo:
- Jako jej współautorzy poszczególni uczestnicy rynku są dużo bardziej skłonni do zaakceptowania treści dokumentu, lepiej rozumieją cele i rozwiązania – tzw. buy-in;
- Partycypacja daje szansę uzyskania największej wartości, bo siłę daje zbiorowe myślenie, efektywne wykorzystanie rozproszonej wiedzy;
- Sam proces powstawania strategii w ten sposób ma dla całego rynku i dla poszczególnych uczestników walor edukacyjny;
- Takie podejście daje lepsze wzajemne zrozumienie perspektywy innych uczestników rynku, w ten sposób można poznać ich realne potrzeby i uzyskać wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązania.
Taki partycypacyjny model wcale nie musi być nieefektywny. Wręcz przeciwnie, dobrze zarządzany proces partycypacyjnego tworzenia strategii pozwala w sposób szybszy i bardziej efektywny dojść do akceptowanego przez rynek kształtu strategii. A uczestnictwo w procesie powstawania pociąga za sobą odpowiedzialność za jej wdrażanie i przestrzeganie.
Jak to zrobili Brytyjczycy?
Przykładem takiego podejścia jest strategia dla rynku brytyjskiego – Aviation Policy Framework z 2013 roku. Krótki, bo zaledwie 89 stronicowy dokument został przygotowany w trzech krokach:
- Jesień 2011 roku: opracowanie dokumentu proponującego zakres i przesłanie go do konsultacji do podmiotów, które byłyby „dotknięte” nową strategią – otrzymano 600+ odpowiedzi i komentarzy.
- Lipiec 2012 roku: draft Aviation Policy Framework przesłany do konsultacji – otrzymano 500+ odpowiedzi i komentarzy.
- Marzec 2013 roku: ogłoszono gotowy dokument Aviation Policy Framework.
Współpraca branży, regulatora, ekspertów, władz lokalnych na różnych poziomach powinna dać rezultat w postaci lepszych rozwiązań dla wyzwań rynku. Zaangażowani i dotknięci strategią muszą mieć jasne zrozumienie co i dlaczego znajduje się w dokumencie.
Jeszcze ważniejsze: monitorowanie
Po drugie, bardzo istotnym elementem jest kontrola i reagowanie na zmiany w otoczeniu. Sama strategia powinna akcentować możliwość zmian w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu. Aby tak się stało potrzebna jest do tego odpowiednia procedura aktualizacji i weryfikacji oraz narzędzia do analizowania zachodzących zmian, głównie w zakresie ruchu lotniczego.
No bo co wynika z masywnego zwiększenia oferowania Ryanaira w Krakowie dla samego lotniska, dla innych lotnisk regionalnych, dla przewoźników? Poza ogólnymi spostrzeżeniami nie widomo nic na pewno. A jakie skutki dla PLL LOT będzie miała potencjalna umowa Ryanair z Norwegian i Aer Lingus na dowóz na połączenia transatlantyckie? Stan świadomości wydaje się być zupełnie podobny.
Czy takie i inne, podobne wydarzenia powinny skłaniać nas do zmian w strategii czy należy konsekwentnie utrzymywać wyznaczony kierunek? Dynamika zmian na rynku jest olbrzymia. I trzeba się do tego przygotować wyposażając oprócz strategii w odpowiednie procedury i narzędzia.
Jestem jednym z założycieli i Partnerem w BBSG. Od ponad 10 lat zawodowo związany z branżą lotniczą. Pracowałem dla lotnisk, linii lotniczych, firm handlingowych, samorządów i instytucji rządowych, inwestorów prywatnych w Polsce i w regionie CEE. Realizowałem projekty doradcze obejmujące zagadnienia strategiczne, rozwojowe, plany biznesowe, finansowanie i współpracę z inwestorami i podmiotami prywatnymi.
Szczególnie angażuję się w planowanie rozwoju działalności lotnisk, współpracę przewoźników i lotnisk, rozwój połączeń lotniczych, poprawę connectivity, współpracę różnych środków transportu. Pracuję też nad projektami z zakresu rozwoju gospodarczego i wpływu komunikacji lotniczej na atrakcyjność inwestycyjną regionów i miast. Interesują mnie zagadnienia wpływu działalności lotniczej na rozwój gospodarczy i społeczny – powiązanie wyzwań rozwojowych dla kraju i regionów z działaniami biznesowymi na poziomie poszczególnych podmiotów.
Jestem absolwentem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie i Uniwersytetu Minnesota – Carlson School of Management, gdzie zdobyłem tytuł MBA.
